Международный интернет-журнал "Свой взгляд"

Разговор с руководителем Таллинской школы менеджеров о том, почему он не любит, когда его называют бизнес-тренером; за какие поступки ему стыдно и почему люди становятся всё более глупыми.

- Владимир Константинович, добрый день.
- Добрый день.

- Грандиозная дата: ваша Таллинская школа менеджеров недавно отметила 30-летие. Поздравляю.
- Спасибо.

- Вы имеете немало регалий, регулярно возглавляете топы лучших бизнес-тренеров России и востребованы и за рубежом. Вы не только учите людей быть классными и эффективными руководителями, но и сами управляете компанией. Считаете ли вы себя абсолютно успешным в этом качестве? Если нет, то в чём вы ошибаетесь как управленец?
- Наша школа начала складываться давно. Это была первая школа бизнеса в Советском Союзе, и отношение к ней с разных сторон было более чем негативным. Чтобы выжить, она стала развиваться как школа технологий, а не коллектив людей или здание, где они обучаются. В любой момент всех можно было распустить, а затем с применением технологий быстро набрать и обучить. Так школа смогла стать непотопляемой - она маленькая, а технологии большие.
Сейчас у школы небольшой аппарат, который возглавляю даже не я, а Хелле Кельдер; она же директор, а также моя супруга в свободное от работы время (улыбается). Она хорошо управляет школой, а моя задача - только разрабатывать технологии, преподавать и определять стратегию. Я сказал вам за кадром, что не люблю заниматься делами, которые через пять лет не будут иметь значения, поэтому занимаюсь теми, которые будут. Я решаю только вопросы, которые стандартным образом никак не решаются, остальными занимается моя коллега и жена.

- ...вы меня поймите: я журналист, и мне нужна сенсация. Я хочу, чтобы легендарный Владимир Тарасов сказал, в чём он когда-то ошибался. В отстройке процессов? В стратегии? Это совершенно нормально: через этот опыт вы получили багаж знаний, которым теперь делитесь.
- Ошибок я сделал очень много, потому что по характеру я экспериментатор.
Даже когда я работал по найму, всё время проводил эксперименты, а любой эксперимент содержит ошибки. Я по этой причине не стал заниматься горными лыжами: попробовал и понял...

- ...что ошибка может быть фатальной?
- Нет, дело не в этом. Если у меня получится спуститься с горки, я два раза по ней проеду и полезу на более крутую, и так пока шею не сломаю. Я понял, что перспектива будет печальной, потому что я всё время буду экспериментировать. Лучше не начинать.

Если говорить об ошибках вообще, то меня огорчает, когда я ошибаюсь с людьми. Не в том смысле, что тебя кто-то обманул, а когда ты сам что-то неправильно сделал.
До сих пор помню яркую ошибку. Студентом я занимался борьбой самбо, и однажды прыгнул, сделал "ножницы" и ненамеренно выбил человеку зуб. Надо было сразу подойти к нему, обнять и извиниться, а я не подошёл - ни через минуту, ни через две, ни через три.
Я тогда был неопытным; конечно, будь я старше и опытнее, я бы подошёл и через десять лет.
Потом я даже полюбил подходить к людям, с которыми неправильно поступил. Через два года говорю: "Извини, я тогда был неправ". Человек говорит: "Да я и забыл!", а по лицу видно: ему приятно, что я помню об этом. А в том случае мне не хватило опыта, и меня до сих пор мучает, что я выбил человеку зуб и даже не извинился.
Это серьёзная ошибка - но она, наверное, помогла мне впоследствии. Может быть, этот выбитый зуб сделал меня более человечным.
Другая ошибка, уже чисто управленческая и совершённая гораздо позднее, - когда один мой помощник в работе рассчитывал, что я дам ему управлять частью дела. И тут объявился мой прежний заслуженный помощник, которого я хотел привлечь к этой работе, но не мог дать ему нестатусного места. Я колебался, кому отдать статусное место: тому, кто заслужил, или тому, кто без него просто не пойдёт ко мне? И отдал второму.
Конечно, тот, кто его не получил, обиделся на меня. Я не сразу понял, что это ошибка; казалось, что это некоторая неизбежность. Но неизбежностей не бывает. И хотя с тех пор прошло уже лет восемь, мне до сих пор стыдно: как же я так поступил?
Вот это можно называть ошибками. А такие, которые случаются, когда экспериментируешь, - это нормально.

- В последнее время появилось много бизнес-тренеров разного масштаба и опыта. Недавно у нас в студии был Дмитрий Потапенко, и это было одно из самых сложных интервью на нашем телеканале: моя коллега Екатерина задавала ему конкретные вопросы о его личном бизнес-опыте и не получала никаких вразумительных ответов. Не буду ничего утверждать - далеко не каждый тренер обязан быть играющим. Но не считаете ли вы, что понятие "бизнес-тренер" девальвировалось?
- Конечно, девальвировалось. Оно начало девальвироваться ещё когда складывалось. И я внёс свою лепту в это не очень хорошее дело.
Однажды один человек сказал мне: "Знаете, как я стал бизнес-тренером?" - "Ну как?" - "Я побывал на вашем семинаре и рассказал то, что слышал, в одной компании, в другой, в третьей... Смотрю - меня слушают. Я подумал: а почему же за это деньги не брать?"
Я невольно породил довольно много бизнес-тренеров просто потому, что люди стали пересказывать услышанное. Я вообще сам не люблю, когда меня называют бизнес-тренером. Я позиционирую себя как социальный технолог.

- Но те, кто вас привозит, пишут "бизнес-тренер", чтобы людям было понятно.
- Да, что такое социальный технолог, не очень понятно. На самом деле это разработчик технологий. А бизнес-тренер - их пользователь.

- Отсюда мой следующий вопрос, о воспитании будущих поколений.
Стало модным отрицать необходимость фундаментального образования. Есть много курсов и тренингов, можно смотреть видео на YouTube, читать книги - и это культивируется: смотрите, как легко можно нахвататься знаний, впитывать информацию и применять её на практике. Как вы к этому относитесь?
- Технологии умнеют. А когда технологии умнеют, человек глупеет, это взаимосвязано. Сейчас человек абсолютно точно глупее, чем в начале прошлого века. Да и не требуется слишком много умных людей: ещё Фредерик Тейлор сказал, что из двух кандидатов, одинаково пригодных на одно и то же место, надо выбирать более глупого. Более умный быстро освоит работу, но потом начнёт считать себя недоиспользованным, лезть с идеями к начальству, которое говорит: "Бери больше, кидай дальше. Не надо мне твоих идей". И он не будет лояльным к начальству. С человечеством в целом происходит то же самое.

- На уровне государств, по-моему, такая тенденция очевидна.
- Потребность в умных людях не может быть больше, чем площадь, на которой их можно разместить. Образование перешло к тому, что пусть технологии думают, а человек кушает и развлекается. Деградация человечества происходит и будет происходить неизбежно.
Технологии стали глобальными. Пока они не были глобальными, в каждом местечке нужны были умные люди, чтобы их придумать. А теперь всё готово, поэтому спрос на умных людей растёт по качеству, но падает по количеству.
И образование к этому приспосабливается.
Ещё один признак деградации - потомство. У животных наиболее успешные особи давали больше потомства.
И у людей когда-то было так же. Например, Август Сильный, саксонский приятель Петра I, имел то ли 200, то ли 300 детей. Дают ли сейчас самые продвинутые больше всего потомства? Отнюдь.

- Один ребёнок в семье, максимум два.
- Вот. Начался отрицательный отбор человечества.

- Вы основоположник искусства управленческой борьбы. Сейчас это явление планетарного масштаба. В нашем городе тоже регулярно проводятся управленческие поединки. Но уместно ли говорить о борьбе управленца с сотрудниками и конкурентами, если сложившаяся конъюнктура заставляет бесконечно бороться с внешней средой?
Бизнесу приходится противостоять государству, силовикам, проверяющим органам. Уместно ли сейчас вести управленческую борьбу - или нужно сконцентрировать усилия на простом выживании?
- Можно я предположу, что у вас есть родные и близкие?

- Безусловно.
- Вам с ними не приходится бороться?

- Приходится.
- Всем приходится. Поэтому бороться или нет - не есть выбор.
Вы можете выбирать, бороться ли экологично и хорошо - то есть мало и эффективно, - или бороться бестолково, конфликтно, с потерями для обеих сторон. Человек, который не умеет бороться, а всё равно ищет конфликта - это плохое дело.
Есть древняя китайская легенда: к одному князю пришёл учитель боевых петухов и предложил потренировать петуха князя. Прошло десять дней, и князь спрашивает: "Ну как, готов петух?" - "Не готов. Он так самонадеян, так и рвётся драться - его нельзя выпускать". Прошло ещё десять дней: "Ну а теперь?" - "Такой нервный, так на всё реагирует. Чуть где какой петух крикнет - он думает, что это в его адрес". Ещё десять дней: "Ну как?" - "Рановато, рановато. Сила и ярость переполняют его, прорываются наружу, и это заметно. Мы его ещё потренируем". Ещё десять дней: "Ну а теперь?" - "Теперь почти готов. Он неподвижен, словно вырезан из куска дерева. На чужие крики не реагирует. Но другие петухи не хотят с ним драться, и, едва завидев его, с криком убегают прочь".
Вот это ступени искусства управленческой борьбы.
Тот, кто не умеет бороться, - бестолково борется, лезет со всеми драться. А в конце человек не борется: ему просто все уступают. Те, кто начинает заниматься борьбой, находятся на первой стадии: они задираются и дома, и на работе, хватают за язык, возражают. Но это ещё не управленческая борьба.

- Получается, то, чем вы занимаетесь, - это такое управленческое дзюдо. Дзюдо переводится как "гибкий путь", это искусство выиграть поединок, не вступив в него.
- Это самое гуманное из всех человеческих искусств. От физической борьбы и от войны не удерживает ни живопись, ни музыка, ни театр.
А искусство управленческой борьбы - удерживает, потому что тому, кто умеет хорошо вести управленческую борьбу, не приходится вести физическую.

- Мне кажется, вам нужно съездить на саммит "большой восьмёрки" и прочитать свою программу конкретным восьми людям. Вам не кажется, что сейчас слишком много войн?
- Вы знаете, чем отличается умный человек от глупого? Умный - не тот, кто много знает, а тот, кто знает, что он знает и чего не знает. Боюсь, что в "восьмёрке" не все из этой категории.

- А представитель нашей страны?
- Это не для обсуждения.

- Я ждала встречи с вами, читала про вас, мой муж ваш большой поклонник.
Мы с ним много обсуждали, о чём вас можно спросить, и у меня появился совершенно наивный вопрос, который, наверное, не возникает у более опытного руководителя: почему вообще необходимо дополнительно стимулировать сотрудников? Ведь есть узаконенные трудовые отношения, в которых зафиксирован объём заработной платы и объём работы соответствующего качества, которую должен выполнить сотрудник. Почему человечеству в целом недостаточно простой договорённости - "вот работа, вот оплата"?
- Раньше такого не было. Государство было более жёстким, и люди привыкали, что есть рамки, от которых никуда не денешься. Мне эти рамки помогли: когда я был руководителем по найму, нужно было терпеть унижения для того, чтобы продвигаться. Поскольку я не терплю унижения, мне приходилось придумывать управленческие ходы, чтобы не попасть в унизительную ситуацию и всё-таки продвигаться.
Слово "хочу" сейчас стало значить гораздо больше, чем "должен".
Если человек воспитан в системе ценностей, когда "хочу" важнее, чем "должен", то это приводит к разным недоразумениям. Например, работник ведёт определённый образ жизни. Если работа в него не укладывается, то его надо менять - отношения в семье и прочее. Но даже если человек хочет это сделать, ему другие не позволят, потому что образ жизни каждого обложен многими людьми, которые к нему приспособлены. Это всё равно, что пройти сквозь тесную толпу: надо, чтобы другие расступились.

- А если оставить за скобками, что не нужно вставить круглых людей в квадратные отверстия, то в целом, видимо, с этим ничего не сделать? Пришло другое поколение?
- Надо больше отбирать. Это как картошка: осенью легко найти хорошую, а весной для этого надо перебрать перебрать много картошки. Но отбор, без сомнения, дешевле, чем обучение.

- Вы основоположник многих вещей на территории бывшего Союза.
Из элементарного - слово "менеджер" благодаря вам перестало быть ругательным. Как вы определяете свою главную заслугу в сфере развития бизнес-образования в России?
- Морально не очень совершенные люди - они и гибкие, и многоходовые, и сообразительные, а морально более совершенные - негибкие, костные.
Я ценю в собственной работе то, что мне удаётся строить технологии, которые учат людей быть более моральными, потому что мораль - это оружие.
Многие этого не понимают, думают, что мораль работает по остаточному принципу. Но на деле это острейшее оружие, если его правильно употреблять. Если человеку попасть в правильную точку, ему станет стыдно - даже жулику. Стыд как механизм существует в каждом. Если ты попал туда, где стыдно, то человек становится лучше. Технологии, которые работают с моралью и таким образом делают человека лучше, меня самое ценное.

Ольга ЧЕБЫКИНА,
телеведущая.
Иллюстрации: Николай СИЗОВ (Магнитогорск, Россия) - фото из Интернета.
Май 2016 года
Екатеринбург - Магнитогорск